PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG

PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG

*Pendahuluan

Perkembangan dunia bisnis dari waktu ke waktu semakin pesat, saking pesatnya muncul persaingan-persaingan yang tidak sehat, suatu perusahaan  memiliki seorang eksekutif yang harus mengarahkan perusahaan melalui persaingan dengan perencanaan jangka panjang salah satu caranya berpikir strategis.

Berpikir strategis juga sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategis yang timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi untuk berfikir stategis perlu adanya peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya; berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya perusahaan.

Berdasarkan uraian diatas disimpulkan sementara bahwa eksekutif memiliki peranan yang sangat penting dalam kelangsungan perusahaan yang memiliki perencanaan jangka panjang. Bahasan yang berjudul PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG akan diuraikan lebih lanjut dalam pembahasan berikut.

*Isi

A.    Tugas Eksekutif dan Pebisnis

Tugas para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :

1. Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala      sesuatu melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM )      agar dapat melaksanakan apa yang diperintahkan.
2. Membuat keputusan tentang sumber daya dan      operasi, bagaimana      mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih      baik, dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan      dari Pemerintah.
3. Mengelola keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas      pemasukan atau pengeluaran, serta harta  serta hutang dan modal,      dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga      dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
4. Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan      dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis.      Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan      dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
5. Mengarahkan bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis      yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang      dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta      pengelolaan informasi.

B.     Pengertian Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

C.    Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).

D.    Hubungan dengan formulasi strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.

E.     Evolusi dari Perencanaan strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada.

 Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.

Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

G.   Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

1.  Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.

1. Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

1. Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang

Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

1. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.

1.       Proses Perencanaan Strategis

Strategi merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses penganggaran usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.

* Faktor- factor yang mempengaruhi perencanaan strategis untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam perusahaan :

1. Faktor Manajerial

            Kompetensi dalam perencanaan strategi dapat menentukan derajat dimana perusahaan menjadi terkait dengan  perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis bergantung pada sumber-sumber manajerial tertentu. Faktor personalitas manajerial yang berpengaruh pada perencanaan strategis dan keyakinan terhadap adanya hubungan antara perencanaan – kinerja ( Hopkins and Hopkins,1997). 

Henry (1980) dalam (Hopkins and Hopkins,1997) menduga bahwa keterlibatan manajemen dalam perencanaan strategi adalah karena pemahaman untuk menyakinkan bahwa proses perencanaan strategi dilaksanakan secara  kompehensif, sangat sedikit atau tidak ada perhatian tergantung apakah manajemen memiliki keahlian untuk menjalankan proses.

Eastlack & McDonald (1970) menemukan bahwa kinerja perusahaan akan lebih baik pada perusahaan yang melibatkan proses perencanaan strategi. Penemuan tersebut menunjukkan terdapat keyakinan pada para manajer bahwa perencanaan strategis dapat memberikan kemanfaatan terhadap perusahaan yang dipimpinnya ( Hopkins and Hopkins,1997).

Keahlian dalam perencanaan strategi ini termasuk didalamnya adalah pengetahuan dan keahlian untuk penerapan perencanaan strategis. Pada penelitian yang terdahulu ditemukan bahwa kompetensi dalam perencanaan strategis dapat menentukan derajat perusahaan untuk menerapkan perencanaan strategis ( Higgins dan Vince,1993).

2.  Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan sangat berperan terhadap kondisi usaha, karena faktor  lingkungan ini sangat menentukan strategi yang akan dijalankan (Covin and Covin,1990; Miller and Friesen,1982). Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa perumusan strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan kebijakan organisasi untuk mencapai tujuan akhir serta cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan akhir tersebut. Perumusan strategi yang efektif dan efisien adalah perumusan yang memadukan perspektif yang berorientasi kedepan dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi.

Lingkungan eksternal diketahui mempunyai peranan besar dalam mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, proses dan struktur organisasi (Keats & Hitt,1988), maka lingkungan eksternal penting untuk selalu dipantau dan dianalisis. Pengamatan lingkungan merupakan suatu proses penting dalam   manajemen yang strategis, sebab pengamatan adalah mata rantai yang pertama dalam rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hambrick, 1982 dalam Abdalla dan Sammy,1995)

Dalam beberapa literatur dikenal beragam dimensi lingkungan, pada lingkungan eksternal dikonseptualisasikan sebagai konstuk yang bersifat multi dimensi (Tan & Lischert,1994; Van Egeren dan O’Connor,1998 dalam tesis Nomastuti Junita Dewi,2005) terdapat dimensi-dimensi lingkungan eksternal yang masuk dalam literatur-literatur manajemen strategi dan teori organisasi terdiri dari 3 dimensi yaitu : (a) Dukungan lingkungan (environmental munifence)  adalah  sejauh mana sumber daya yang diberikan lingkungan dapat mendukung pertumbuhan & stabilitas yang diperlukan oleh organisasi. (b) Dinamika lingkungan (environmental dynamism) adalah tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi dan sulit direncanakan sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan, misal sektor pelanggan, pesaing, pemerintah dan teknologi. (c) Kompleksitas lingkungan (environmental complexity) adalah heterogenitas dari rangkaian aktivitas-aktivitas lingkungan. Penilaian lingkungan dianggap sebagai aktivitas pendahuluan bagi formulasi tujuan-tujuan tertentu.Bagian dari aktifitas ini mempunyai landasan dari literatur normatif pada formulasi strategi. 

3.            Faktor Kultur Organisasi

Sebuah paper menyatakan bahwa sebuah kultur/budaya perusahaan dapat menjadi alat praktis manajemen dan mampu mendukung perubahan proses manajemen  dalam memanaje perubahan strategi. Bagi sebagian orang berpendapat bahwa budaya perusahaan sama antara satu dengan yang lain, tapi perlu diketahui bahwa budaya perusahaan secara akademik dapat digunakan sebagai jembatan antara analisis level mikro dan makro. Penghubung antara perilaku organisasi pada level operasional dalam perusahaan dan manajemen stratejik. Bagi para praktisi, budaya merupakan pilihan seseorang dalam memahami dunia organisasi mereka dengan mempelajari pengalaman mereka  sehari-hari dalam organisasi dengan perubahan secara nyata dalam dunia bisnis (Wilkins,1993).

Budaya perusahaan mencakup mengenai nilai, aturan, kepercayaan didalamnya yang membentuk perilaku, sikap yang menguntungkan (Schein,1992) sehingga budaya perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karir seseorang dan komitmen organisasi. Karena ada persamaan mengenai tipologi dan dimensi dari budaya organisasi. Menurut (Chen,2004) budaya perusahaan memberikan efek signifikan terhadap tanggung jawab dan komitmen karyawan pada organisasi mereka. Sikap dan perilaku langsung dari pimpinan akan mempengaruhi tanggung jawab dan komitmen karyawan serta perilaku mereka dalam berinteraksi untuk menciptakan budaya perusahaan. 

Sebuah survey ditemukan mengenai hal yang mempengaruhi perilaku diindikasikan bahwa responden percaya bahwa budaya perusahaan merupakan faktor penting dalam kunci keberhasilan dalam kapabilitas ini (Anonymous,1998) memberikan pentingnya budaya perusahaan dan dampaknya pada perubahan organisasi. 

Merujuk pada (Modway et.al,1979) komitmen organisasi terdiri dari tiga faktor yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan dalam tujuan dan nilai perusahaan, kemauan yang keras dalam memperhatikan hasil tidak setengah-tengah pada perusahaan, keinginan yang kuat dalam mengatur keanggotaan dalam organisasi. Kepuasan kerja mempengaruhi dalam tugas khusus pada lingkungan dimana karyawan bekerja (Modway,Porter & Steers,1982), kepuasan  dapat  dilihat secara instrinsik, ekstrinsik dan kepuasan total (Weiss,Dawis, England & Lofquist,1967).  Harris dan Mossholder (1996) menggarisbawahi bahwa budaya perusahaan merupakan dasar dari seluruh faktor manajemen sumber daya manusia. Ini juga mempengaruhi perilaku yang merujuk pada hasil yaitu, komitmen, motivasi, moral dan kepuasan.

        Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.

Konsep keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.

 Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.

Pendekatan  resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani. Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation) (Syafar,2004:10). 

D’Aveni (1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis sehingga kita perlu  melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran strategi. 

Keunggulan bersaing juga dapat diciptakan dengan cara :

Tahapan Model I/O

1.    Pelajari lingkungan eksternal

2.    Pilih industri yang menarik

3.    Formulasikan strategi

4.    Kembangkan dan peroleh aset yang diperlukan

5.    Implementasi strategi

6.    Gunakan kekuatan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi

7.    Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industri

Tahapan Model Resource-Based

1.    Mengidentifikasi sumber daya perusahaan

2.    Tentukan kapabilitas perusahaan

3.    Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif

4.    Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi

5.    Pilih strategi terbaik untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan industri

6.    Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan di atas rata-rata industri

Model Gerilya

1.    Berbagai macam gangguan yang signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya dapat menghambat perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

2.    Sebuah organisasi yang berhasil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi

3. Perencanaan strategic berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing.

Tujuan dari strategi kompetitif adalah pencapaian keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dari mengimplementasikan penciptaan strategi niali tidak secara simultan namun melalui kondisi pesaing yang potensial (Barney,McWilliam and Turk 1989;Barney,1991). 

Keunggulan yang berkelanjutan dicapai  ketika keunggulan tersebut dapat bertahan dari erosi atau perilaku pesaing.(Porter,1985:pp.20) dengan kata lain keterampilan dan sumberdaya yang mendasari dari keunggulan kompetitif bisnis harus mampu bertahan dari duplikasi perusahaan lain (Barney,1991).  Menurut Barney, terdapat 4 (empat) esensi persyaratan dari sumber daya dan keterampilan agar dapat dikatakan sebagai sumberdaya dari keunggulan bersaing adalah : haruslah bernilai, jarang atau unik dari perusahaan lainnya, bentuknya untuk dapat dilakukan peniruan sangatlah sulit karena produk/jasa tersebut sempurna serta tidak mudah untuk dapat digantikan dengan sumberdaya yang lainnya (Barney 1991; Coyne,1985).

Berkaitan antara pengaruh kinerja perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat  tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu yang lama (Bharawaj, Varadarajan dan Fahy,1993; Grant,1995; Mahoney dan Pandian,1992; Rumelt,1984).

*Penutup

^Kesimpulan

Eksekutif memiliki banyak dan macam-macam tugas misalnya Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, Mengelola keuangan dan pelaporannya Mengarahkan bisnis ke depan, Pengelolaan penjualan dan pemasaran. Manajer harus bisa menguasai perencanaan strategis secara matang karena perencanaan strategis dipengaruhi beberapa faktor yaitu Faktor Manajerial, Faktor Kultur Organisasi, Faktor Lingkungan. Manajer juga bisa membuat keunggulan dalam bersaing dengan cara Tahapan Model I/O, Tahapan Model Resource-Based, Model Gerilya.

http://iyapjangkrik.blogspot.com/2010/10/peranan-manajer-dalam-pengelolaan.html
http://aristiaekaputri.blogspot.com/2012/12/12-peranan-manajer-dalam-pengelolaan.html

Peranan Manajer dalam Pengelolaan Manajemen Informasi

Peranan Manajer dalam Pengelolaan Manajemen Informasi

* Pendahuluan

Sistem Informasi Manajemen (SIM) merupakan suatu terobosan besar, karena menyadari bahwa para manajer memerlukan informasi untuk pemecahan masalah. Ketika perusahaan-perusahaan menjangkau konsep SIM, mereka mulai mengembangkan berbagai aplikasi yang secara khusus diarahkan untuk mendukung manajer. suatu perusahaan membutuhkan manajer yaitu orang yang mengatur segala sesuatu di dalam perusahaan baik dalam pekerjaan maupun karyawan tanpa manajer perusahaan tidak akan bisa mencapai tujuan awal terbentuknya sebuah perusahaan tersebut. Dalam Bahasan ini yang berjudul Peranan Manajer dalam Pengelolaan Manajemen Informasi akan dijelaskan tentang hal-hal yang dari awal pendahuluan ini.

*Isi

        ^Definisi Manajer   

            Manajer adalah seorang yang memiliki tanggung jawab seluruh bagian pada suatu perusahaan atau organisasi. Manajer memimpin beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa. Pada perusahaan yang berskala kecil mungkin cukup diperlukan satu orang manajer umum, sedangkan pada perusahaan atau organisasi yang berkaliber besar biasanya memiliki beberapa orang manajer umum yang bertanggung-jawab pada area tugas yang berbeda-beda.

     


^Tingkatan Manajer

Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas:

1. Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).
2. Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.
3. Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

        Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

Manajer Dijumpai pada Semua Jenjang, sesuai dengan tingkatan manajemen, yaitu :


•Tingkat Perencanaan Strategis (Strategic planning level)
Merupakan manajer pucak organisasi. Mereka mempunyai pengaruh atas keputusan-keputusan yang diambil pada seluruh organisasi selama beberapa tahun mendatang. Istilah lain yang digunakan yakni eksekutif.


• Tingkat Pengendalian Manajemen (Management control level)
Merupakan manajer tingkat menengah, yang memiliki tanggung jawab untuk merubah rencana menjadi tindakan dan memastikan agar tujuannya tercapai.


• Tingkat Pengendalian Operasional (Operational conrol level)
Merupakan manajer tingkat bawah, yang bertangung jawab menyelesaikan rencana-rencana yang telah ditetapkan oleh para manajer ditingkat yang lebih tinggi.
Tingkat manajemen dapat mempengaruhi sumber informasi dan bentuk penyajian informasi. Komponen sumber informasi dikategorikan dalam dua kelompok besar yaitu dari lingkungan dan internal. Sedangkan bentuk penyajian informasi juga dibagi atas dua kelompok besar yakni penyajian secara ringkas dan rinci.


^Peranan Manajer
• Interpersonal roles (aktivitas antar pribadi) :


Ø Figurehead (kepala), melaksanakan tugas-tugas seremonial;


Ø Leader (pemimpin), memelihara unit dengan mempekerjakan dan melatih staf serta memberikan dorongan dan motivasi;


Ø Liaison (penghubung), menjalin hubungan dengan orang-orang di luar unit, rekan kerja di unitnya dengan tujuan menyelesaikan masalah-masalah yang ada.






• Informational roles (aktivitas informasi) :


Ø Monitor (pemantau), secara tetap mencari informasi kinerja unit;


Ø Disseminator (pewarta), meneruskan informasi yang berharga kepada orang lain di dalam unitnya;


Ø Spokesperson (juru bicara), meneruskan informasi yang berharga kepada orang-orang di luar unit – pimpinan dan orang disekitarnya.


• Decisional roles (aktvitas keputusan) :


Ø Entrepreneur (wirausahawan), membuat perbaikan-perbaikan yang cukup permanen pada unit, misal : mengubah struktur organisasi;


Ø Disturbance handler (pemberes gangguan), mampu bereaksi pada kejadian-kejadian tidak terduga;


Ø Resource Allocator (pembagi sumberdaya), mampu mengendalikan pengeluaran unitnya, menentukan alokasi sumberdaya bagi unit bawahannya;


Ø Negotiator (perunding), mampu menengahi perselisihan baik di dalam unitnya maupun antar unit dan lingkungannya.

Seorang manajer yang berhasil harus banyak memiliki keahlian. Dari sekian banyak keahlian tersebut, terdapat dua keahlian yang mendasar, yaitu :

1. Keahlian Komunikasi (communication skill); manajajer senantiasa berkomunikasi dengan bawahannya, atasannya, orang-orang lain di unit lain dalam perusahaan, dan orang-orang lain di luar perusahaan. Media yang digunakan bisa berupa media tertulis atau lisan. Tiap manajer memiliki pilihannya tersendiri dan menyusun suatu paduan media komunikasi yang sesuai dengan gaya manajemennya.

2. Keahlian Pemecahan Masalah (problem solving); sebagai suatu kegiatan yang mengarah pada sokusi dari suatu permasalahan. Selama proses pemecahan masalah, manajer terlibat dalam pengambilan keputusan (decision making), yaiu tindakan memilih dari berbagai alternative tindakan. Pada umumnya, manajer perlu membuat keputusan ganda dalam proses memecahkan suatu permasalahan tunggal.

^Keterampilan Manajer

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill). Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
3. Keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:

• Keterampilan manajemen waktu

Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

• Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

^Penutup

Kesimpulan

Manajer memiliki beberapa tingkatan berdasarkan struktur organisasi tradisional yaitu manajemen lini pertama, manajemen tingkat menengah, & manajemen puncak. Selain itu ada lagi tingkatan manajemen pada manajer yaitu Tingkat Perencanaan Strategis,  Tingkat Pengendalian Manajemen, & Tingkat Pengendalian Operasional. Manajer memiliki banyak peranan yaitu:

*Interpersonal roles (aktivitas antar pribadi) :

Ø Figurehead (kepala)

Ø Leader (pemimpin)

Ø Liaison (penghubung)

*Informational roles (aktivitas informasi) :

Ø Monitor (pemantau),

Ø Disseminator (pewarta)

Ø Spokesperson (juru bicara)

*Decisional roles (aktvitas keputusan) :

Ø Entrepreneur (wirausahawan)

Ø Disturbance handler (pemberes gangguan)

Ø Resource Allocator (pembagi sumberdaya)

Ø Negotiator (perunding)

Manajer memiliki 3 keterampilan dasar dan 2 keterampilan pendukung lainnya

-Keterampilan konseptual (conceptional skill)

-Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)

-Keterampilan teknis (technical skill)

-Keterampilan manajemen waktu

-Keterampilan membuat keputusan

http://iyapjangkrik.blogspot.com/2010/10/peranan-manajer-dalam-pengelolaan.html

http://arlanwidiantara.blogspot.com/2011/09/peranan-manajer-dalam-pengelolaan.html