PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI
PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG
*Pendahuluan
Perkembangan dunia bisnis dari waktu ke waktu semakin pesat, saking
pesatnya muncul persaingan-persaingan yang tidak sehat, suatu perusahaan memiliki seorang eksekutif yang harus
mengarahkan perusahaan melalui persaingan dengan perencanaan jangka panjang salah
satu caranya berpikir strategis.
Berpikir strategis juga sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah
strategis yang timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi untuk
berfikir stategis perlu adanya peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan
melalui persaingan dalam perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah
strategik di antaranya; berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan
dengan unit bisnis yang sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen
puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan
pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas
disimpulkan sementara bahwa eksekutif memiliki peranan yang sangat penting
dalam kelangsungan perusahaan yang memiliki perencanaan jangka panjang. Bahasan
yang berjudul PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM
PERENCANAAN JANGKA PANJANG akan
diuraikan lebih lanjut dalam pembahasan berikut.
*Isi
A. Tugas Eksekutif dan Pebisnis
Tugas para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam
menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :
- Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat melaksanakan apa yang diperintahkan.
- Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih baik, dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari Pemerintah.
- Mengelola keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
- Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
- Mengarahkan bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
B. Pengertian Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke
depan.
C. Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup
lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman
informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau
mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai
bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu
disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi
dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain
disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).
D. Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu
formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau
“strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul
kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses
untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam
proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah
ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan
strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
E. Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di
hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan
jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi.
Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun
1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan
kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang
ada.
Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari
seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua
pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi
formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya
waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari
pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan
rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan
berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
G. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
- Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya
untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah
organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan
kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi
formulasi dari anggaran yang efektif.
- Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah
jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan
dokumen rencana.
- Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai
masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini
dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis
formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
- Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan
manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi
korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan
program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan
rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual
tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang
dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan
sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis,
dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
- Proses Perencanaan Strategis
Strategi merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk
dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi
sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan
sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi
diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer
merencanakan bauran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan
ancaman di lingkungannya.Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis
merupakan proses penganggaran usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi
tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam
jangka panjang.
* Faktor- factor yang mempengaruhi perencanaan strategis
untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam perusahaan :
1. Faktor Manajerial
Kompetensi dalam perencanaan strategi dapat menentukan derajat dimana perusahaan
menjadi terkait dengan perencanaan strategis. Proses perencanaan
strategis bergantung pada sumber-sumber manajerial tertentu. Faktor
personalitas manajerial yang berpengaruh pada perencanaan strategis dan
keyakinan terhadap adanya hubungan antara perencanaan – kinerja ( Hopkins and
Hopkins,1997).
Henry (1980) dalam (Hopkins and Hopkins,1997) menduga bahwa
keterlibatan manajemen dalam perencanaan strategi adalah karena pemahaman untuk
menyakinkan bahwa proses perencanaan strategi dilaksanakan secara
kompehensif, sangat sedikit atau tidak ada perhatian tergantung apakah
manajemen memiliki keahlian untuk menjalankan proses.
Eastlack & McDonald (1970) menemukan bahwa kinerja
perusahaan akan lebih baik pada perusahaan yang melibatkan proses perencanaan
strategi. Penemuan tersebut menunjukkan terdapat keyakinan pada para manajer
bahwa perencanaan strategis dapat memberikan kemanfaatan terhadap perusahaan
yang dipimpinnya ( Hopkins and Hopkins,1997).
Keahlian dalam perencanaan strategi ini termasuk didalamnya
adalah pengetahuan dan keahlian untuk penerapan perencanaan strategis. Pada
penelitian yang terdahulu ditemukan bahwa kompetensi dalam perencanaan
strategis dapat menentukan derajat perusahaan untuk menerapkan perencanaan
strategis ( Higgins dan Vince,1993).
2. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan sangat berperan terhadap kondisi usaha,
karena faktor lingkungan ini sangat menentukan strategi yang akan
dijalankan (Covin and Covin,1990; Miller and Friesen,1982). Pearce dan Robinson
(1997) menyatakan bahwa perumusan strategi memedomani eksekutif dalam
menetapkan kebijakan organisasi untuk mencapai tujuan akhir serta cara yang
akan digunakan untuk mencapai tujuan akhir tersebut. Perumusan strategi yang
efektif dan efisien adalah perumusan yang memadukan perspektif yang
berorientasi kedepan dengan lingkungan internal dan lingkungan eksternal
organisasi.
Lingkungan eksternal diketahui mempunyai peranan besar
dalam mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial, proses dan struktur
organisasi (Keats & Hitt,1988), maka lingkungan eksternal penting untuk
selalu dipantau dan dianalisis. Pengamatan lingkungan merupakan suatu proses
penting dalam manajemen yang strategis, sebab pengamatan adalah
mata rantai yang pertama dalam rantai tindakan dan persepsi yang memungkinkan
suatu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hambrick, 1982
dalam Abdalla dan Sammy,1995)
Dalam beberapa literatur dikenal beragam dimensi
lingkungan, pada lingkungan eksternal dikonseptualisasikan sebagai konstuk yang
bersifat multi dimensi (Tan & Lischert,1994; Van Egeren dan O’Connor,1998
dalam tesis Nomastuti Junita Dewi,2005) terdapat dimensi-dimensi lingkungan
eksternal yang masuk dalam literatur-literatur manajemen strategi dan teori
organisasi terdiri dari 3 dimensi yaitu : (a) Dukungan lingkungan
(environmental munifence) adalah sejauh mana sumber daya yang
diberikan lingkungan dapat mendukung pertumbuhan & stabilitas yang
diperlukan oleh organisasi. (b) Dinamika lingkungan (environmental dynamism)
adalah tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi dan sulit direncanakan
sebelumnya dalam elemen-elemen lingkungan, misal sektor pelanggan, pesaing,
pemerintah dan teknologi. (c) Kompleksitas lingkungan (environmental
complexity) adalah heterogenitas dari rangkaian aktivitas-aktivitas lingkungan.
Penilaian lingkungan dianggap sebagai aktivitas pendahuluan bagi formulasi
tujuan-tujuan tertentu.Bagian dari aktifitas ini mempunyai landasan dari
literatur normatif pada formulasi strategi.
3.
Faktor Kultur Organisasi
Sebuah paper menyatakan bahwa sebuah kultur/budaya
perusahaan dapat menjadi alat praktis manajemen dan mampu mendukung perubahan
proses manajemen dalam memanaje perubahan strategi. Bagi sebagian orang
berpendapat bahwa budaya perusahaan sama antara satu dengan yang lain, tapi
perlu diketahui bahwa budaya perusahaan secara akademik dapat digunakan sebagai
jembatan antara analisis level mikro dan makro. Penghubung antara perilaku
organisasi pada level operasional dalam perusahaan dan manajemen stratejik. Bagi
para praktisi, budaya merupakan pilihan seseorang dalam memahami dunia
organisasi mereka dengan mempelajari pengalaman mereka sehari-hari dalam
organisasi dengan perubahan secara nyata dalam dunia bisnis (Wilkins,1993).
Budaya perusahaan mencakup mengenai nilai, aturan,
kepercayaan didalamnya yang membentuk perilaku, sikap yang menguntungkan
(Schein,1992) sehingga budaya perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan karir
seseorang dan komitmen organisasi. Karena ada persamaan mengenai tipologi dan
dimensi dari budaya organisasi. Menurut (Chen,2004) budaya perusahaan
memberikan efek signifikan terhadap tanggung jawab dan komitmen karyawan pada
organisasi mereka. Sikap dan perilaku langsung dari pimpinan akan mempengaruhi
tanggung jawab dan komitmen karyawan serta perilaku mereka dalam berinteraksi
untuk menciptakan budaya perusahaan.
Sebuah survey ditemukan mengenai hal yang mempengaruhi
perilaku diindikasikan bahwa responden percaya bahwa budaya perusahaan
merupakan faktor penting dalam kunci keberhasilan dalam kapabilitas ini
(Anonymous,1998) memberikan pentingnya budaya perusahaan dan dampaknya pada
perubahan organisasi.
Merujuk pada (Modway et.al,1979) komitmen organisasi
terdiri dari tiga faktor yaitu kepercayaan yang kuat dan penerimaan dalam
tujuan dan nilai perusahaan, kemauan yang keras dalam memperhatikan hasil tidak
setengah-tengah pada perusahaan, keinginan yang kuat dalam mengatur keanggotaan
dalam organisasi. Kepuasan kerja mempengaruhi dalam tugas khusus pada
lingkungan dimana karyawan bekerja (Modway,Porter & Steers,1982),
kepuasan dapat dilihat secara instrinsik, ekstrinsik dan kepuasan
total (Weiss,Dawis, England & Lofquist,1967). Harris dan Mossholder
(1996) menggarisbawahi bahwa budaya perusahaan merupakan dasar dari seluruh
faktor manajemen sumber daya manusia. Ini juga mempengaruhi perilaku yang
merujuk pada hasil yaitu, komitmen, motivasi, moral dan kepuasan.
Suatu perusahaan
dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai
sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari
perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh
perusahaan lain.
Konsep keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan
dari strategi generik yang dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat
mengindikasikan variabel keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas,
dan kemudahan menyamai. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan
dalam pasar bersaing. Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai
atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan
melalui salah satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan
keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan,
keunggulan bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau
sebagai strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan
memandang perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang
berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga
keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi
sebagai upaya mengalahkan pesaing.
Pendekatan resources based (RB) memandang aktivitas
ekonomi atau bisnis dari sisi pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan
menurut pasar yang dilayani. Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam
rangka membangun daya saing yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap
berbagai peluang mengatasi berbagai ancaman dalam persaingan, sehingga dari
kondisi ini dibangun strategi untuk menghambat para pesaing berupa kesulitan
untuk ditiru (barriers to imitation) (Syafar,2004:10).
D’Aveni (1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan
pada dasarnya dinamis, dan tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan
masa mendatang harus dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan
suatu yang statis sehingga kita perlu melalui hal tersebut dengan beberapa
pemikiran strategi.
Keunggulan bersaing juga dapat diciptakan dengan cara :
Tahapan Model I/O
1. Pelajari lingkungan eksternal
2. Pilih industri yang menarik
3. Formulasikan strategi
4. Kembangkan dan peroleh aset yang
diperlukan
5. Implementasi strategi
6. Gunakan kekuatan perusahaan untuk
mengimplementasikan strategi
7. Berusaha mencapai kinerja di atas
rata-rata industri
Tahapan Model Resource-Based
1. Mengidentifikasi sumber daya
perusahaan
2. Tentukan kapabilitas perusahaan
3. Tentukan bagaimana sumber daya dan
kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif
4. Lokasikan suatu industri dengan
peluang yang dapat dieksploitasi
5. Pilih strategi terbaik untuk
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan industri
6. Mengimplementasikan strategi yang
dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan di atas rata-rata
industri
Model Gerilya
1. Berbagai macam gangguan yang
signifikan dan tidak diperkirakan sebelumnya dapat menghambat perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
2. Sebuah organisasi yang berhasil harus
pandai dalam menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi
3. Perencanaan strategic berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan dalam upaya menciptakan keunggulan bersaing.
Tujuan dari strategi kompetitif adalah pencapaian
keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan meningkatkan kinerja perusahaan.
Keunggulan kompetitif dapat dicapai dari mengimplementasikan penciptaan
strategi niali tidak secara simultan namun melalui kondisi pesaing yang
potensial (Barney,McWilliam and Turk 1989;Barney,1991).
Keunggulan yang berkelanjutan dicapai ketika
keunggulan tersebut dapat bertahan dari erosi atau perilaku
pesaing.(Porter,1985:pp.20) dengan kata lain keterampilan dan sumberdaya yang
mendasari dari keunggulan kompetitif bisnis harus mampu bertahan dari duplikasi
perusahaan lain (Barney,1991). Menurut Barney, terdapat 4 (empat) esensi
persyaratan dari sumber daya dan keterampilan agar dapat dikatakan sebagai
sumberdaya dari keunggulan bersaing adalah : haruslah bernilai, jarang atau
unik dari perusahaan lainnya, bentuknya untuk dapat dilakukan peniruan
sangatlah sulit karena produk/jasa tersebut sempurna serta tidak mudah untuk
dapat digantikan dengan sumberdaya yang lainnya (Barney 1991; Coyne,1985).
Berkaitan antara pengaruh kinerja perusahaan terhadap
keunggulan bersaing dapat tercapai ketika kemampuan manajemen dan
menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan
yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka
waktu yang lama (Bharawaj, Varadarajan dan Fahy,1993; Grant,1995; Mahoney dan
Pandian,1992; Rumelt,1984).
*Penutup
^Kesimpulan
Eksekutif memiliki banyak
dan macam-macam tugas misalnya Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber
daya dan operasi, Mengelola keuangan dan pelaporannya Mengarahkan bisnis ke
depan, Pengelolaan penjualan dan pemasaran. Manajer harus bisa menguasai
perencanaan strategis secara matang karena perencanaan strategis dipengaruhi
beberapa faktor yaitu Faktor Manajerial, Faktor Kultur Organisasi, Faktor
Lingkungan. Manajer juga bisa membuat keunggulan dalam bersaing dengan cara Tahapan
Model I/O, Tahapan Model Resource-Based, Model Gerilya.
http://aristiaekaputri.blogspot.com/2012/12/12-peranan-manajer-dalam-pengelolaan.html
Tidak ada komentar:
Posting Komentar